Medarbeiderundersøkelsen gir unik styringsinformasjon på veien mot nye mål

Godt forankret og målrettede medarbeiderundersøkelser gir høy avkastning på humankapitalen og bidrar til å styrke bedrifters arbeidsmiljø, forbedringsprosesser og konkurranseposisjon i markedet.

Av Astrid Cooper, Jon B. Borgaard, Harald Sørgaard Djupvik

Innledningsvis noen perspektiver vi mener utgjør et viktig bakteppe - eller forretningsmessig kontekst for medarbeiderundersøkelsen. En god forståelse for disse perspektivene sikrer at undersøkelsen blir godt forankret og har en klar målsetning.

Virksomhetens premisser
Enhver virksomhet, offentlig eller privat, må skape verdi for sine interessenter for å overleve i markedet. Innfris ikke dette kravet, vil ansatte eller kunder – i mange tilfeller begge - protestere, og organisasjonen må forbedre seg eller oppleve at andre instanser kan overta hele eller deler av virksomheten. Ledelsens utfordringer er å sikre klare strategier, skape motivasjon og engasjement blant sine ansatte og styre virksomheten mot de mål som er definert.

I en økonomi der verdiskapningen i stigende grad er avhengig av ansattes kompetanse, som i høyteknologisk og ofte automatisert industriproduksjon, e-forvaltning, forskning og utvikling og ulike former for service- og tjenesteproduksjon, blir det helt nødvendig å utvikle og styre utnyttelsen av kompetanse på en effektiv måte. Dagens medarbeiderundersøkelser må derfor være utviklet for kunnskaps- og serviceorganisasjoner som bygger på at medarbeiderne har stort ansvar for den kunnskapen, tjenesten eller service som skal leveres, og forutsettes i stor grad å kunne gjøre nødvendige vurderinger og beslutninger for å utføre sitt daglige arbeid.

Goals
Riktige beslutninger til rett tid forutsetter en forståelse for dynamikken i samspillet mellom ulike interessenter.

Interne og eksterne interessenter
Når ledere eller ledergrupper skal ta beslutninger, er det viktig hvilke informasjonskilder man velger å ta hensyn til. En hovedkilde er interne eller eksterne interessenter, definert i forhold til enheten man skal lede eller styre. Eksterne interessenter er typisk eiere, styre, kunder, leverandører og konkurrenter. Interne vil være medarbeidere, ledere og ansattes foreninger/utvalg. For en avdeling ute i linjen, vil andre avdelinger i verdikjeden også være viktige interessenter. Godt samspill og åpen, løpende kommunikasjon mellom viktige interessenter gjør det mulig å avstemme forventninger, korrigere avvik og fatte beslutninger på best mulig grunnlag. Dette er spesielt viktig fordi vi vet at ulike interessenters behov og ønsker ofte kommer i konflikt med hverandre.

Dynamisk samspill
Vi ser at det eksisterer et dynamisk samspill mellom interne og eksterne/markedsrelaterte faktorer eller interessenter. Motiverte og kompetente ansatte, effektiv organisering, god ledelse og et godt arbeidsmiljø fører som regel til god kvalitet på de produkter og tjenester som virksomheten leverer. Dette styrker kunderelasjonene og øker sannsynligheten for kundelojalitet. Bedriftens omdømme styrkes, noe som igjen virker positivt tilbake gjennom fornøyde kunder og stolte ansatte. Et godt omdømme virker ofte positivt i kampen om kompetente medarbeidere, og kan gjøre det enklere å tiltrekke seg nye kunder eller samarbeidspartnere. Det er etter hvert godt dokumentert at virksomheter som styrer og utnytter sine interne ressurser på en god måte over tid, har høyere lønnsomhet og bedre resultater enn de som ikke gjør det.

I denne artikkelen vil hovedfokus være interessentgruppene medarbeidere og ledere. Deres forventninger, oppfatninger og prioriteringer er avgjørende for hvordan organisasjonen styres og verdiskapningen sikres.

Styringsinformasjon er nødvendig
Ledere må løpende kunne vurdere konsekvenser av prioriteringer og tiltak. God styringsinformasjon sikrer forutsigbarhet og reduserer usikkerhet. En kritisk suksessfaktor i dette er presis, up-to-date og objektiv informasjon. I figuren nedenfor har vi lagt inn to helt sentrale informasjonssløyfer som begge gir styringsinformasjon. Den ene fanger opp omgivelsenes forventninger og respons ut fra hva bedriften gjør eller ikke gjør. Slik informasjon fremkommer for eksempel i omdømmemålinger eller kundetilfredshetsmålinger. Den andre fanger opp interne forventninger og reaksjoner – representert ved ansatte og ledere – de interne interessentene. Disse forholdene kartlegges i medarbeiderundersøkelsen.

Strategi og prioriteringer
Det vil ofte være knapphet på kritiske ressurser når en strategi skal gjennomføres. Tid, penger og mennesker er sentrale ressurser, og alle vil være mer eller mindre begrensede. Viktige avgjørelser skal tas om hvor det skal investeres, hvilke produkter eller tjenester som skal prioriteres, hvordan virksomheten bør organiseres for å jobbe mest mulig effektivt og hvilken kompetanse som trengs for å klare pågående leveranser og nyutviklinger samtidig.

Foto
Svar på viktige spørsmål relatert til eksterne interessenter og rammebetingelser danner premissene for en viktig avklaring av nå-situasjonen og erkjennelse internt. Erfaringen viser at der hvor interne forbedringstiltak er forankret i en helhetlig vurdering blir de også gjennomført.

Beslutningskjeden tar utgangspunkt i oppdatert kunnskap om omgivelsene; markedet, konkurrenter osv. En god forståelse av situasjonen i omgivelsene - en god avklaring - er av stor betydning for organisasjons- og ledelsesmessige prioriteringer. Vi ser at mange forbedringsprosesser med gode intensjoner ikke lykkes fordi interne forbedringstiltak prioriteres uavhengig av eksterne rammebetingelser. For liten vekt på denne koplingen gir grobunn for sub-optimalisering i virksomheter. Beslutningskjeden er relevant uansett nivå i organisasjonen eller plass i verdikjeden.

Bildet man har dannet seg om eksterne forhold, holdes opp mot informasjon om egne, interne ressurser. Vellykkede virksomheter/ledere unngår å bli introverte, ser hele tiden seg selv i relasjon til sine omgivelser og gjør noen erkjennelser om hva som skal til for å nærme seg målet. Hvor godt rustet er vi for å møte dagens og morgendagens utfordringer? Realistiske erkjennelser danner grunnlag for gode prioriteringer hvor suksess også beror på evne til å nedprioritere og velge bort.

Siste trinn i strategi- eller beslutningskjeden er implementering. Vi ser at de ledere og ledergrupper som lykkes, hele tiden har fokus på at planer og avtalte tiltak må gjennomføres og følges opp. Mangler denne siste og avgjørende fasen, blir planverket liggende i skuffen, og virksomheten mister verdifull tillit til egne prosesser og ledere. Medarbeiderundersøkelser som ikke følges opp kunne man kanskje helst latt være å gjennomføre.

Med perspektivene foran som bakteppe eller forretningsmessig kontekst, kan vi nå gå videre og fokusere på selve medarbeiderundersøkelsen.

Medarbeiderundersøkelsen som strategisk og operativt redskap
En godt designet medarbeiderundersøkelse gir et felles begrepsapparat som fokuserer og letter diskusjonen, ved at den setter en sosial og kompleks virkelighet inn i en oversiktlig modell. I enhver organisasjon må slik informasjon være tilgjengelig og delt mellom flere interessenter; ledergrupper, ansatte, styret osv, for å danne grunnlag for felles erkjennelse, prioriteringer og iverksetting av tiltak.

Man kan ha flere ambisjoner når man gjennomfører medarbeiderundersøkelsen. I sum handler det om å få en oversikt over hvor godt rustet organisasjonen er til å innfri mål og forventninger. Fokus vil derfor ofte være på kritiske komponenter i en velfungerende organisasjon. Evalueringen må foretas i lys av dagens og morgendagens utfordringer.

En god medarbeiderundersøkelse bør kunne gi informasjon som er både operativ og strategisk.

  • Strategisk – når informasjonen benyttes for å se totalitet og et overordnet perspektiv. Undersøkelsen bygger på systematisk innhentet informasjon som aggregeres opp og gir oversikt på alle nivåer i organisasjonen i ett og samme system. Spesielt for større virksomheter med mange enheter er dette av verdi. Vi ser imidlertid også at mindre enheter ser på informasjonen som strategisk, da ut fra at den gir detaljert informasjon om en kritisk ressurs.
  • Operativ – når informasjonen danner et godt utgangspunkt for gode diskusjoner på avdelingsnivå. Veldig ofte inviteres alle ansatte til å delta i undersøkelsen, og resultatet speiler dermed godt «hva vi mener som jobber sammen her». Man unngår synsing og spekulasjon, får et felles språk, og et godt utgangspunkt for styring og forbedringsarbeid.

Nytteverdien av medarbeiderundersøkelsen
Medarbeiderundersøkelsen skal gi informasjon og innsikt og være et grunnlag for gode beslutninger og utvikling av virksomheten. Nedenfor følger noen eksempler som illustrerer hvordan medarbeiderundersøkelsen gir informasjon av stor praktisk nytteverdi.

Case 1
Tema: Evne til å ta en ledende markedsposisjon under endrede rammebetingelser
Avklare hvorvidt organisasjonen har nødvendig kompetanse og ressurser for å levere og skape verdi for kunden også på lang sikt. Handler om å kjenne viktige interessenters krav og erkjenne egne styrker og svakheter i forhold til å innfri disse, samt virksomhetens overordnede mål.

Funn: Organisasjonen er lite markedsorientert
Mye synsing og lite fakta vedrørende kundens vurderinger på viktige leveringsparametre, i forhold til viktige konkurrenter. Hovedfokus på leveranse innenfor dagens rammebetingelser, lite fokus på å sikre fremtidig strategiske posisjon i et endret markedsbilde. Suboptimalisering som førte til «brist» i verdikjeden og tapte muligheter.

Implikasjoner: Strategisk posisjon truet
Potensielt, reduksjon i markedsandel til fordel for aggressiv nyetablering i markedet.

Tiltak: Strategiske og strukturelle grep
Revurdering og justering av bedriftens strategi basert på funn fra kvalitativ/kvantitativ medarbeiderundersøkelse og påfølgende kvalitativ kundeundersøkelse. Reorganisering av virksomheten i tråd med revidert strategi, samt utvikling av nye lederprinsipper. Endret kundefokus.

Case 2
Tema: Utvikling av en prestasjonskultur
Hva må ledere prioritere for å øke prestasjonsnivået og sikre mer tilfredse ansatte i de ulike enhetene i virksomheten?

Funn: For stor spredning i produktivitet mellom ulike avdelinger
Undersøkelsen/analysen identifiserte de viktigste driverne i en prestasjonskultur og for medarbeidertilfredshet i ulike avdelinger. Resultatene viste meget stor spredning mellom ulike avdelinger.

Implikasjoner: Grobunn for misnøye med ledere og mellom kolleger i forskjellige avdelinger.
Potensiell negativ påvirking på kundeleveranse.
Det var grunn til å tro at den store forskjellen mellom avdelingene skapte misnøye og var et hinder for positiv videreutvikling av organisasjonen. Tillit til ledere ble også lidende.

Tiltak: Systematisk arbeid med forbedringer over tid i henhold til en prioritert aktivitetsplan basert på den enkelte enhets resultater
Avdelingsledere valgte tiltak i lys av prioriteringsanalysen, for eksempel kompetanseutvikling og jobbrotasjon for å bidra til variasjon og videreutvikling, etablering av nye møtearenaer for å bedre samarbeidsklimaet, coaching av ledere for å styrke kommunikasjonsevne og relasjonskompetanse. Over tid gav dette uttelling i form av økt motivasjon, bedre samspill mellom avdelinger og økt produktivitet.

Case 3
Tema: For høy belastning på ansatte?

Virksomheten var opptatt av om ansatte hadde tilstrekkelig støtte fra kolleger og ledere til å håndtere en travel og svært stresset hverdag på jobben. Var aktivitetsnivået for høyt i forhold til støtten som ble gitt fra organisasjon og ledere?

Funn: Enheter med høy risiko for negativt stress identifisert
Analysen gav risikonivået (manglende balanse mellom stress- og støttefaktorer) for ulike enheter i organisasjonen. Resultatet viste en klar risiko for negativt stress i deler av organisasjonen.

Implikasjoner: Stressnivå ville over tid skape slitasje om ikke tiltak ble iverksatt
Høyt negativt stress er ofte forbundet med høyt sykefravær, som fører med seg store omkostninger for både bedriften og den ansatte. Data fra undersøkelsen ble sammenliknet med tall for sykefravær, og det ble funnet en klar sammenheng mellom risikonivå og sykefravær.

Tiltak: Ledere må sikre bedre «stress-støtte» balanse i sine avdelinger
I flere enheter måtte ledere sette fokus på stresshåndtering, medarbeidernes arbeidsbelastning, og antall timer ansatte jobber. Ekstrahjelp måtte settes inn og oppgaver prioriteres bort. Ledere måtte i større grad støtte sine medarbeidere, ved mer målrettet opplæring, tettere oppfølging og hyppige tilbakemeldinger.

Få avkastning på investeringen
En medarbeiderundersøkelse representerer ofte en betydelig investering, enten den gjøres med interne ressurser eller kjøpes eksternt. Det er kritisk viktig at konklusjonene er relevante og at man kan være trygg på resultatene. Markedet er fragmentert og består av mange aktører med ulike tilnærminger. Hovedfokus kan være på leveranse av teknologi og effektive verktøy, datainnsamling og analyse, og/eller rådgivning og prosessutvikling. Innenfor rådgivning og prosess ser vi også ulike tilnærminger; fra de mer HR-orienterte med hovedfokus på individ og arbeidsmiljø, til de mer overordnet og forretningsorienterte – med hovedfokus på prestasjon og evne til verdiskapning. Flere aktører har internasjonale eiere og kjører globale prosjekter. I dette markedet må kjøperen være profesjonell for å kunne vurdere verdien av det han/hun tilbys og være trygg på avkastning på investeringen.

Det er viktig at modellen er validert – slik at vi kan stole på at den måler det den påstår å måle. De fleste av de gode verktøyene er utviklet i samarbeid med akademiske institusjoner og internasjonale kunder. Uten høy validitet kan man bruke mye tid på å jobbe med tiltak og områder som egentlig ikke er viktige for arbeidsmiljø eller verdiskapning. Spørsmål eller utsagn må være enkle å forstå, så man vet hva man svarer på. Undersøkelsen må kunne gi utvikling over tid for viktige parametre, og samtidig tilpasses spesielle situasjoner eller behov.

Gjennomføring av en godt forankret og målrettet undersøkelse
Effektive verktøy for å beskrive organisasjonsstrukturen, samle inn data fra ansatte og rapportere korrekt i tabeller og grafikk anses som hygienefaktorer. Vår erfaring er at arbeidet i design- og planleggingsfasen på mange måter er det viktigste. Her legges premissene for et godt forankret prosjekt med en målrettet og effektiv prosess for implementering og oppfølging av tiltak. Opplæring av interne ressurser er en viktig del av prosessen for å støtte arbeidet med å komme fra analyse over i handling. Medarbeiderundersøkelsen er et middel. Målet er forbedringer som utvikler ansatte og organisasjonen i riktig retning. Størst trykk må derfor være på det som skal skje mellom medarbeiderundersøkelsene.

Vi ser at virksomheter som har kontinuerlig fokus på hele prosessen, herunder arbeidet med resultatene og oppfølging av tiltak, er de som lykkes best og får mest igjen for investeringen i medarbeiderundersøkelsen.

TNS har sin styrke i å bidra til etablering og kvalitetssikring av en slik forbedringsprosess.
Vi er samarbeidspartner for våre kunder gjennom mange år og kan på oppfordring gi spennende kundereferanser. I tråd med nyere forskning og empiri kan vi bekrefte at virksomheter som arbeider med medarbeiderundersøkelser i et langsiktig perspektiv og som en integrert del av virksomhetens årsplan, oppnår en tydelig gevinst på sin investering i medarbeiderundersøkelsen.

Performance Benchmark
Det er av verdi at resultatene fra en undersøkelse kan sammenliknes mot tilsvarende for bedrifter/organisasjoner i egen bransje og på tvers av bransjer. Ekstern benchmark gir en verdifull tilbakemelding og sier noe om bedriftens forutsetninger for å konkurrere i markedet.

Intern benchmarking er også mye brukt, ved at enheter sammenlikner seg mot andre enheter eller totalen for virksomheten, eller ved at man benchmarker mot seg selv fra tidligere år for å kartlegge egenutvikling. Spesielt i virksomheter med mange «ensartede» enheter – for eksempel banker med mange filialer eller butikkjeder, er intern benchmarking viktig for organisasjonsmessig læring.

TNS har tall for ulike bransjer og for ulike regioner globalt. Basen inneholder også tall for f.eks. funksjonærer og arbeidere. Vi kan ta frem gjennomsnitt, eller «High Performance» benchmarktall for å kunne sammenligne seg mot virksomheter med høye prestasjoner over tid. TNS har også en unik og global database «TRIM EC» med benchmark på Employee Commitment i en rekke virksomheter.

TNS konseptet – en forretningsorientert grunnmodell
TNS har utviklet et helhetlig konsept med en forretningsorientert grunnmodell som anvendes globalt, på tvers av bransjer . Denne brukes til å måle en organisasjons evne til å innfri overordnede mål og forventninger, til å prestere. Modellen kan utvides og spisses slik at den måler områder som er spesielt viktig i en virksomhet, for eksempel innovasjonsledelse, endringsevne, attraksjonskraft, jobbstress m.fl.

Våre kunder er norske virksomheter, eller internasjonale konsern med hovedbase i Norden. Vi gir våre kunder et best mulig beslutningsgrunnlag basert på tolkning av relevante og pålitelige analyser forankret i organisasjonens virkelighet. Hovedfokus kan for eksempel være det mellommenneskelige og relasjonsorienterte, strukturelle og kulturelle problemstillinger, ledelse og målstyring, markeds- og kundeorientering.

Forskningen har vist at det er en sterk sammenheng mellom medarbeiderens tilfredshet og motivasjon og bedriftens prestasjoner. Informasjon om ansattes tilfredshet og motivasjon, og hvilke faktorer som påvirker disse, er derfor viktig styringsinformasjon for bedriften.

Tilfredshet alene er som regel ikke tilstrekkelig for å skape motivasjon. Ofte kan medarbeiderne være fornøyd med både lønn og jobbetingelser, men mangle en sterkere indre- eller ytre styrt motivasjon. De er fornøyd med situasjonen slik den er i dag, men er ikke villig til å yte noe særlig ekstra.

Kunnskapsarbeideren er ofte engasjert og motivert av oppgavene og faget sitt, og i mindre grad opptatt av hvem arbeidsgiveren er. For bedriften er det derfor viktig at medarbeiderne knytter bånd til virksomheten, og ikke så lett bytter arbeidsgiver og tar med seg kritisk kompetanse ut av virksomheten. For å etablere denne typen lojalitet hos medarbeiderne snakker vi ofte om behovet for identifisering med bedriften, dens kultur og dens overordnede målsetting.

Når man ønsker en mer helhetlig måling av organisasjonens evne til å skape verdi må man sikte utover ansattes lojalitet, engasjement og tilfredshet. Fokus blir på faktorer som forankring og lojalitet til mål og strategier, hvordan kompetanse og ressurser ledes og styres for å sikre at virksomheten innfrir mål og forventninger, på ansattes involvering og innflytelse, tverrfaglig samarbeid, organisasjonsmessig læring og endringsvilje-/evne.

Foto
TNS-modellen for å måle verdiskapning i service- og kunnskapsbedriften.

Med basis i akademisk forskning og eget utviklingsarbeid vet vi at en balansert modell som tar hensyn til helheten er nødvendig for å måle verdiskapningen i kompetansebedriften. Komponentene i modellen har vist seg å være viktige drivere for en velfungerende og effektiv organisasjon, uavhengig av type virksomhet/bransje. Vi har også dokumentert at virksomheter som skårer høyt, over tid viser bedre lønnsomhet enn de som har lave eller middels resultater. De enkelte komponenter i modellen er:

Ledere er premissgivere med ansvar for styring, koordinering og prioritering, gjennom utvikling av mål og strategier, humankapitalen og en effektiv organisasjon. Gode ledere gir retning, skaper engasjement, involverer sine medarbeidere og tar beslutninger som driver organisasjonen fremover.

Mål & Strategier gir retning til organisasjonen. Det er nødvendig at strategi og mål er kjent, akseptert og operasjonalisert slik at organisasjonen beveger seg i samme retning og har samme forventninger til fremdrift. En viktig faktor for motivasjon og engasjement er at ansatte ser hvordan de gjennom sin jobb bidrar til at organisasjonen når sine mål. Dette oppnås som regel gjennom en inkluderende lederstil og forutsetter konsistens i målhierarkiet; mellom visjon, mål, strategier og så videre.

Humankapitalen består av faktorer knyttet til den enkelte ansatte. Viktige elementer for en effektiv og velfungerende virksomhet er kompetanse, motivasjon, ansvar og initiativ og myndighet. Alle er nødvendige for å sikre handlekraft hos ansatte så de kan bidra til verdiskapningen i organisasjonen.

Organisasjonskapitalen, beskriver de organisatoriske forutsetningene ansatte har for å gjøre en god og effektiv jobb, individuelt og i team/avdelinger. Omfatter organisasjonsstrukturen, effektive verktøy/hjelpemidler i arbeidet, klare roller, effektive prosesser for styring og oppfølging av ressurser, godt samarbeid og en kultur for læring.

Oppsummering
God forståelse for virksomhetens operative og strategiske utfordringer er en forutsetning for en målrettet og godt forankret medarbeiderundersøkelse. Effektive undersøkelser har fokus på at kunnskap og innsikt må lede til handling og utvikling. Systematisk arbeid over tid gir effekt i virksomheten, og er med på å styrke arbeidsmiljø, forbedringsprosesser og konkurranseposisjon. Slik blir medarbeiderundersøkelsen en god investering.

Medarbeiderundersøkelsen som styringsverktøy:

  • Er koblet opp mot virksomhetens mål og strategier; det vil si at interne organisasjons-/ledelsesmessige forbedringstiltak skal bidra til å styrke virksomhetens mulighet for å innfri mål og forventninger hos viktige interessenter
  • Har effekt på topp- og bunnlinje
  • Er til hjelp og støtte for ledere på alle nivåer i deres prioriteringer
  • Involverer hele organisasjonen, gir reelle styringsdata
  • Muliggjør benchmarking blant de fremste globale aktørene i samme eller andre bransjer
  • Er et kraftfullt leder- og organisasjonsutviklingsverktøy


Artikkelforfattere

Foto

    Harald S. Djupvik                   Jon B. Borgaard                    Astrid Cooper

Astrid Cooper er avdelingsleder for TNS People og Senior Rådgiver for Key Account kunder.
Astrid har bred erfaring fra både linje- og stabsledelse i stillinger som adm.direktør for kompetanseorganisasjon, direktør i konsulentvirksomhet og HR/utviklingssjef i global industrivirksomhet. Hun har over 20 års erfaring fra organisasjons- og lederutvikling i store internasjonale industri- og teknologibedrifter, og har hatt ansvar for utvikling av administrative styringssystemer, kvalitetspolitikk og strategier på konsernnivå, design og utvikling av HR-politikk og prosedyrer, og utvikling og implementering av lederutviklingsprogrammer, insentiv- og belønningssystemer.
Astrid har solid erfaring fra lederposisjoner i konsulentvirksomhet med ansvar for forretningsutvikling og utvikling av store kundeporteføljer i Norge og internasjonalt.

Jon B. Borgaard er Senior Rådgiver i TNS People.
Jon er utdannet sivilingeniør fra Norges Tekniske Høyskole (1987), og har en Master of Management innenfor strategisk personalledelse fra Handelshøyskolen BI (2001). Han har bred erfaring fra FoU i norske og internasjonale selskaper. Jon har 8 års erfaring som linjeleder i internasjonal farmasøytisk industri. Han har hatt ansvar for intern opplæring, og har solid erfaring som prosjektleder.
Jon har jobbet med harmonisering av forretningsprosesser, systemimplementering, og utvikling av internasjonale organisasjoner.

Harald Sørgaard Djupvik, Fagspesialist og leder for Area of Expertise -Stakeholder Management.
Harald er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo (1986). Han har bred erfaring som internkonsulent og markedsanalytiker i norsk telekombransje, samt vært konsulent i HR-bransjen. Ble årets markedsanalytiker i 1998. Han har skrevet flere fagartikler og holdt en rekke foredrag innenfor markedsanalyse, arbeidsmiljø og ledelsesutvikling de siste årene. Harald har mer enn 20 års erfaring med kunde- og medarbeiderundersøkelser med tilhørende konsulentarbeid.

Kontaktinformasjon

Kontaktinformasjon

Ønsker du mer informasjon?
Ta kontakt med din faste
kontaktperson i TNS Gallup eller

Astrid Cooper
+47 922 27 415
e-post

Harald Djupvik
+47 911 91 382
e-post
Aktuelle analyseverktøy

Aktuelle analyseverktøy Medarbeider

Google Analytics