Av Jan-Sverre Syvertsen

- Hvis alt hadde klaffet, var det R. Edward Freeman som skulle stått her, innledet fagansvarlig for Stakeholder Management i TNS Gallup, Harald Djupvik, da i underkant av 100 kunder hadde samlet seg til seminar i DogA-huset i slutten av februar. – Freeman er en av de sentrale fagfolkene innenfor Stakeholder Management og en viktig person for mange av oss i TNS Gallup som jobber med dette feltet. Han etablerte seg som en sentral aktør på midten av 80-tallet med boken "Strategic Management: A Stakeholder Approach", og har senere skrevet blant annet ”Managing for Stakeholders:  Survival, Reputation and Success" (2007) og "Stakeholder Theory:  The State of the Art" (2009).



Freeman definerte i 1984 interessentgrupper som: ”enhver gruppe eller personer som kan påvirke eller blir påvirket av i hvilken grad bedriften når sine mål” – men understreket at de viktigste blant dem er kundene, medarbeiderne, leverandørene, eierne og det nære samfunnet. Samtidig har Freeman vært tydelig på at definisjonen på mange måter er underordnet en forståelse for verdiskapningen i virksomheten og hvordan denne henger sammen med interessegruppene, sa Harald Djupvik.



For de som savnet Freeman på seminaret finnes det flere YouTube-klipp med professoren, blant annet her: http://www.youtube.com/watch?v=Ih5IBe1cnQw&feature=channel 

Snakker du business?
- Markedsanalyse er kundens stemme inn i organisasjonen. For å bli hørt er jeg imidlertid avhengig av at TNS Gallup forstår vår forretning og våre drivere og at analyseverktøyet snakker et språk mine interne kunder forstår.



Det sa konstituert analysesjef i Sparebank 1 SR Bank, tidligere TNS Gallup-medarbeider Øystein Bortne. Han har fått en unik mulighet til å gjøre erfaringer med TRI*M-verkøtyet  fra begge sider av bordet; først som rådgiver og senere som kunde.

- Jeg befinner meg i et miljø der økonomer råder grunnen og der penger betyr noe. At TRI*M, slik jeg opplever det, blir en slags siling av virksomhetens relasjoner gjennom et business-filter, betyr mye når markedsavdelingen er ute og presenterer resultater og kommer med råd, basert på disse undersøkelsene. Hvis vi ikke klarer å være konkrete eller relevante nok, blir det enkelt å avskrive markedsavdelingen som et sted der man lager brosjyrer, advarer Bortne.

- Styrken til TRI*M er blant annet visualiseringen av resultatene som gjør at folk lytter når jeg presenterer. Det gir meg muligheten til å fortelle en historie på en måte som blir konkret for de som skal bruke stakeholderundersøkelsen i sitt daglige arbeid. Så er det også viktig at vi klarer å skille på de tingene vi må være gode på fordi det øker verdien på kunderelasjonen, og de tingene vi kan være gode på, uten at det gir store resultater. Vi har for eksempel funnet ut at nettbanken er mer av en hygienefaktor, et tilbud de aller fleste tar for gitt, uten at forbedringer eller utvikling av funksjonaliteten nødvendigvis gir store utslag i verdien på bankens relasjon til kundene.

- Jeg har imidlertid også funnet en svakhet ved TRI*M, og det er at jeg ikke har fullt innsyn i modellen og at det er områder knyttet til analysen som jeg ikke får ta del i. Jeg forstår at det er kommersielle årsaker til at det er slik, men dette er likevel en ulempe for meg som analytiker, mente konstituert analysesjef i Sparebank1 SR Bank, Øystein Bortne.

Kontraktsfestet kundetilfredshet
Med utgangspunkt i et markedsinformasjonssystem som er et av de mest avanserte i Europa, har kollektivtrafikkselskapet Ruter endret seg dramatisk de siste 10 årene. – Vi har gått fra å være en produksjonsorientert bedrift med lite inntektsansvar og svakt servicefokus til å være en virksomhet med sterk kundeorientering og et kontinuerlig fokus på å tilfredsstille de reisende i alle ledd.

Det fortalte prosessleder analyse og evaluering i Ruter, Marit Elin Leite, til en fascinert forsamling. Ruter er et rent driftsselskap som kjøper alle tjenestene fra operatører i markedet. I samarbeid med TNS Gallup kartlegger Ruter daglig hvordan kundene opplever reisen med trikk, buss eller bane samtidig som de gjennomfører en detaljert operatørkontroll. – Vi har til en hver tid intervjuere ute på reise som fysisk deltar på turen og snakker direkte med kundene. I tillegg sjekker de forhold som annonsering av holdeplasser, renhold og tilgangen på ruteinformasjon underveis, sier Leite.



- Før utviklingen av dagens løsning ble markedsdata samlet inn, organisert og presentert på "gamlemåten", i store permer med informasjon som ofte var mer enn 4 uker gamle. I dag blir resultatene fra intervjuene og observasjonene i skjemaene daglig matet inn via en hjemmeside som utelukkende brukes til dette markedsanalysesystemet. Vi har gjort det enkelt å bruke, det benyttes av alle våre kontraktspartnere og det er ikke uvanlig at jeg har dem på tråden hvis resultatene av en eller annen grunn er forsinket.

Målingene vi gjennomfører er omfattende og konkrete nok til at vi kan innarbeide belønningskriterier og straff i kontraktene, knyttet til de daglige resultatene. Det betyr at operatøravvik fører til gebyrer og at gode resultater når det gjelder kundetilfredshet belønnes økonomisk. Og det er ikke småpenger vi snakker om: I fjor lå det 87 millioner kroner i denne potten, hvorav 40 millioner ble utbetalt til operatørene. For mange er rett og slett forskjellen mellom en lønnsom og en ulønnsom avtale med oss avhengig av at de klarer å levere de kontraktsfestede resultatene, sa prosessleder analyse og evaluering i Ruter, Marit Elin Leite.

Trivsel og prestasjon
Etter to interessante eksterne innlegg avsluttet Harald Djupvik med å snakke om hvordan medarbeiderundersøkelser, som en del av stakeholder managementarbeidet, kan knyttes til prestasjoner og forretningsdrift. Utgangspunktet er en erkjennelse av at et godt arbeidsmiljø i seg selv ikke nødvendigvis gir gode resultater for virksomheten.

Harald Djupvik skriver mer om dette temaet i denne utgaven av TNS Gallup Magasinet, i artikkelen "Fra trivsel til prestasjonskultur".