Det er ingen nødvendig sammenheng mellom trivsel på arbeidsplassen og prestasjoner. Trivsel er ikke et prestasjonsmål i seg selv, men et middel for å oppnå noe annet.
Av Harald Sørgaard Djupvik
Et forsøk på å komme rundt problemet besto i å gjøre trivselsbegrepet bredere ved å inkludere dimensjoner som forankring, engasjement og begeistring, uten at det gjorde en vesentlig forskjell. Det var først når dette
"noe annet" ble knyttet til 'hardere' organisatoriske prestasjonsmål, som effektivitet, produktivitet, verdiskaping og lønnsomhet at tenkningen kom inn på et mer fruktbart spor.
TNS Gallup har hele tiden forsøkt å være i førersetet i denne utviklingen og har i mange tilfeller erstattet
trivsel med
(egen)prestasjon som målindeks ved gjennomføring av arbeidsmiljøundersøkelser. Denne målindeksen har imidlertid mange feilkilder, spesielt knyttet til dens normative karakter. Problemet kan imidlertid løses hvis man flytter prestasjonsmålet fra individ over på enhetsnivå, og i stedet måler
(enhets)prestasjon. Da var ikke veien lang til å omtale dette som
prestasjonskultur.Samspill og samstemthetEn tidlig og viktig samarbeidspartner på dette feltet har vært et stort, norsk finanskonsern. TNS Gallup har hatt ansvaret for å måle og analysere arbeidsmiljøet hos denne kunden de siste 5-6 årene. Når vi senere i denne artikkelen beskriver resultater knyttet til modellen som beskrives nedenfor, er det denne kunden som er det konkrete caset.
De to dimensjonene knyttet til prestasjonskultur;
samspill og samstemthet ble operasjonalisert inn i kundens arbeidsmiljøundersøkelse første gang i 2009. Kort beskrevet gikk samspill på å måle graden av samspill og kompetansedeling innenfor enheten, og tilsvarende mot andre enheter, mens samstemthet handlet om å måle graden av involvering i beslutningsprosesser og medvirkning ved utarbeiding av egne og enhetens mål. Ved at vi målte to dimensjoner, var det senere enkelt å dele enhetene inn i fire prestasjonskulturtyper, avhengig av om de scoret høyt eller lavt på begge, en av, eller ingen av dimensjonene.
Disse typene ble kalt
Fragmentert kultur (lav på begge),
Ensidig målorientert kultur (silo) (lav på samspill, men høy på samstemhet),
Nettverkskultur (høy på samspill, men lav på samstemhet) og til slutt
Prestasjonsorientert kultur (høy på begge). Det interessante var nå om denne inndelingen ga mening når vi sjekket empirisk mot faktiske harde prestasjonsmål hos kunden.
For å kunne beskrive forskjellen mellom disse kulturtypene ble det gjennomført en 'driver-analyse' for hver av dimensjonene. Den viste at samspill i stor grad understøttes av at medarbeiderne i den gitte enheten har stor grad av romslighet og respekt for hverandre, de deler kompetanse og erfaringer med hverandre og de er gode på konfliktmestring. Samstemthet understøttes i stor grad av betydningsfull lederatferd, ved at at lederen for enheten er god på å stimulere til gjensidig meningsutveksling, skaper konsensus og gir gode tilbakemelinger som stimulerer til ytterligere prestasjoner hos hver enkelt. Med andre ord,
samspill er i stor grad gruppens ansvar, mens
samstemhet i stor grad vil være et lederansvar.
Realistisk oppfatning av egne presetasjonerDen viktigste valideringen var selvfølgelig å måle om høy grad av prestasjonskultur korrelerte med faktiske økonomiske resultater. Målingen av dette viste seg å være vanskeligere enn vi først trodde. Det skyldtes både at den hierarkiske oppbyggingen av kundens organisasjon gjorde det vanskelig å vite på hvilket nivå man skulle ta ut de økonomiske resultatene - de nominelle resultatene varierte mye i faktiske størrelser og det var heller ikke alle enheter som hadde konkret resultatansvar – i tillegg til at 2009 hadde vært et spesielt år for banken på grunn av finanskrisen.
Det vi imidlertid fant var at både lederes og medarbeideres egenoppfatning av om man hadde prestert godt eller dårlig i forhold til budsjetterte mål, korrelerte så pass høyt med faktiske økonomisk resultater, at disse i fremtiden ville kunne brukes som et godt proxymål på gitte prestasjonsmål.
Lederens nøkkelrolleAv andre funn vi gjorde kan nevnes at vurdering av leder i Prestasjonsorientert kultur-enheter var vesentlig høyere enn i Fragmentert kultur-enheter, hele 147 % høyere i snitt på ett gitt totaloppfatningsspørsmål. Og tilsvarende, mens det gikk 12 gode ledere på 1 dårlig i Prestasjonsorientert kultur- enheter, gikk det kun 0,2 gode ledere på en dårlig i Fragmentert kultur-enheter.
Prestasjonsorientert kultur-ledere scoret 223 % høyere i snitt på evnen til å coache/veilede versus Fragmentert kultur-ledere, tilsvarende 50% høyere i snitt knyttet til hvor fornøyd medarbeiderne var med hvordan tiltakene i deres personlige utviklingsplaner ble fulgt opp i etterkant. Dokumentasjonen var både tydelig og massiv når det kom til å knytte godt lederskap empirisk opp mot høy prestasjonskultur, og det går tydelig frem at i hvert fall denne kundens suksess i stor grad står og faller på et godt lederutviklingsprogram. Dette betyr i klartekst at lederens bidrag blir veldig tydelig når man dreier fokus fra
trivsel til
prestasjon. Det vil igjen kunne bety at ledergruppen i større grad vil se nytteverdien av å gjennomføre en arbeidsmiljøundersøkelse i egen organisasjon.
Et annet interessant funn var at trivselsnivået var noe høyere i Ensidig målorientert kultur (silo) enn i Nettverkskultur-enheter, dvs. litt over 5 % målt på kundens Medarbeidertilfredshetsindeks. Tydelige mål er med andre ord viktigere for trivsel (med tilhørende prestasjon) enn sosialt samspill. Med utgangspunkt i disse funnene ville vi tidligere sagt at det er høy trivsel som er årsaken til gode prestasjoner. Nå vil vi i stedet si at det er
gode prestasjoner som gir høy trivsel. Selv om dette kan høres ut som semantisk flisspikkeri, har denne mentale dreiningen stor betydning for hvilke mentale kausalkart og ikke minst innstilling konsulentene har med når de i fremtiden går inn og gjennomfører arbeidsmiljøundersøkelser i organisasjoner.
Erfaringen med denne tilnærmingen var så vellykket hos kunden at operasjonalisering ble beholdt i årets arbeidsmiljøundersøkelse, og det kommer til å bli spennende å se om vi er i stand til å kryssvalidere resultatene fra 2009.
ModellenModelltenkningen som TNS Gallup har brukt, bygger i stor grad på modellen utviklet av professor Svein S. Andersen og førstelektor Øyvind Sæther ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Disse to har i lang tid jobbet med begrepet ”prestasjonskultur” gjennom sin forskning knyttet til hva som skal til for å få vanlige medarbeidere til å oppnå ikke bare gode, men fremragende resultater. De har studert prestasjonsutvikling og mobilisering av kompetanse både på idrettsarenaen og næringslivsarenaen, og presenterte sine første resultater i en artikkel i det populærvitenskapelige magasinet Magma (nr. 1/2008). Her lanserte de en modell for å utvikle en prestasjonskultur som bygger på de to hoveddimensjonene samspill og samstemthet.
Artikkelforfatteren Harald Sørgaard Djupvik er arbeids- og organisasjonspsykolog i TNS Gallup.